Beratung in der Initialphase von Veränderungsprozessen

Die grundlegenden Weichen stellen

In der Initialphase geht es darum, die grundlegenden Weichen für den Veränderungsprozess zu stellen. Dazu gehören folgende Aufgaben:

  • Definition der Prozessziele vor dem Hintergrund der aktuellen Unternehmenssituation,
  • Ableitung überprüfbarer Erfolgsindikatoren aus diesen Zielen,
  • Zusammenstellung einer arbeitsfähigen Kernmannschaft für die Steuerung des Prozesses,
  • Analyse von Faktoren, die das nachhaltige Gelingen der Veränderung beeinflussen (insbesondere kulturelle Faktoren und mikropolitische Dynamiken)

Gerne unterstützen wir Sie dabei, Veränderungsprozesse in Ihrem Unternehmen so aufzusetzen, dass

  • die Gestaltung des Prozesses zu Ihren Zielen und Rahmenbedingungen passt,
  • die erfolgskritischen Weichen gestellt werden,
  • ein hohes Commitment von Key Playern erzielt wird und
  • die Voraussetzungen für eine nachhaltige Verankerung der erzielten Veränderungen geschaffen werden.

 

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Ausgangslage

Sie als Verantwortlicher stehen in der Initialphase eines Veränderungsprozesses vor großen Herausforderungen: Um eine nachhaltige Veränderung zu erreichen, müssen enorme Komplexität bewältigt, weitreichende Entscheidungen getroffen und alle Kräfte mobilisiert werden. Dies gilt bereits für kleinere Veränderungsprojekte wie die Umstrukturierung einer Abteilung bei neuer Marktausrichtung oder die Optimierung übergreifender Prozesse, umso mehr aber für große Veränderungen wie Fusionen oder Turnarounds. So verwundert es nicht, dass nach Studien und Expertenschätzungen bis zu 70% aller Veränderungsprozesse scheitern*. Die wichtigsten Weichenstellungen für Gelingen oder Scheitern des Prozesses werden schon in der Initialphase gestellt – Fehler, die hier gemacht werden, sind später nur schwer oder gar nicht mehr zu korrigieren. Die wichtigsten Fragen, die Sie als Gestalter von Veränderungsprozessen daher schon in der Anfangsphase klären sollten, lauten:

  • Die Veränderung von Organisationen ist sehr anspruchsvoll. Gerade unternehmensweite Veränderungen entwickeln eine ähnliche Komplexität wie drei simultan gespielte Partien Blindschach. Wie können Sie diese Komplexität angemessen berücksichtigen, ohne den roten Faden aus dem Auge zu verlieren?
  • Organisationsveränderungen verursachen einen hohen Arbeitsaufwand. Wie können Sie in einer ohnehin schon ausgelasteten (oder überlasteten) Organisation die nötigen personellen und zeitlichen Ressourcen zur Verfügung stellen?
  • Wenn Veränderungen greifen sollen, müssen die Betroffenen Veränderungsprozesse mittragen und mitgestalten. Wie können Sie schon in der Initialphase den Prozess so vordenken, dass notwendige Veränderungen von Einstellungen, Kompetenzen und Verhalten ermöglicht werden?
  • Veränderungen erzeugen Interessenkonflikte, Widerstände und mikropolitische Manöver aller Art. Diese machen den Prozess träge oder blockieren den geplanten Wandel im Extremfall sogar. Wie können Akzeptanz bei wichtigen Stakeholdern für die geplanten Veränderungen geschaffen, Skeptiker überzeugt und die nötige Durchsetzungsmacht gegenüber Blockierern aufgebaut werden?
  • Zu wenig oder zu viel Information führen in Veränderungsprozessen zu unnötiger Irritation und vermeidbaren Reibungsverlusten. Wie schaffen Sie eine unterstützende Informationspolitik?
  • Was bei Veränderungen als Erfolg oder Misserfolg gewertet wird, ist eine Frage des Blickwinkels - insbesondere die Entwicklung der weichen Veränderungsdimensionen wird regelmäßig unterschiedlich bewertet. Wie können Sie Veränderungsziele auch im Hinblick auf die weichen Dimensionen der Organisationen präzise definieren, wie etablieren Sie ein nachhaltiges Monitoring, gerade auch für die weichen Faktoren?

* vgl. z. B. Hirn, W. & Student, D. (2001). Gewinner ohne Glanz. http://www.manager-magazin.de/unternehmen/beratertest/a-147651.html; IBM Corporation (Hrsg.): Making Change Work. Somers, NY 2008, S. 10; Moldaschl, M. (2009). Erkenntnisbarrieren und Erkenntnisverhütungsmittel. Warum siebzig Prozent der Changeprojekte scheitern. In F. v. Ameln, J. Kramer & H. Stark: Organisati-onsberatung beobachtet. Hidden Agendas und blinde Flecke (S. 301-307). Wiesbaden: VS Verlag.

Das Konzept

Damit der Veränderungsprozess auf Kurs bleibt, achten wir darauf, dass die zentralen Erfolgsfaktoren der Beratungsforschung berücksichtigt werden*:

  • Realistische, klare Vision und Ziele: In einem von uns moderierten Initialworkshop wird das gemeinsame Verständnis von Notwendigkeiten und Leitzielen der Veränderung geschärft. Diese Leitziele werden im weiteren Verlauf des Prozesses mit konkreten Erfolgsindikatoren versehen.
  • Commitment / Glaubwürdigkeit des Managements: Führungskräfte – insbesondere die Mitglieder des Top-Managements – müssen für die Mitarbeitenden erkennbar hinter dem Prozess stehen. Das setzt voraus, das eigene Handeln und die Abstimmung im Managementteam immer wieder kritisch auf den Prüfstand zu stellen. Coaching für Entscheider und Arbeit mit den Führungskräften ist fester Bestandteil unseres Konzeptes.
  • Change Agents als Pioniere des Wandels / Beteiligung der Betroffenen: Wir unterstützen Sie bei der Zusammenstellung und Qualifizierung einer Steuerungsgruppe, die den Prozess in der Hand hält. Die Mitglieder der Steuerungsgruppe stammen aus unterschiedlichen Bereichen der Organisation und wirken als Multiplikatoren, um die Akzeptanz des Prozesses zu erhöhen.
  • Analyse unterschiedlicher Interessenlagen und mikropolitischer Spanungsfelder: Veränderungsprozesse greifen immer in das etablierte Gleichgewicht von Ressourcen, Status, Autonomie und Macht ein. Daher werden sie von einigen der Beteiligten abgelehnt und mit mikropolitischen Schachzügen beantwortet. Hier hilft es nicht, diese Phänomene als irrationalen „Widerstand“ abzutun. Wir helfen Ihnen, die oft undurchsichtigen Interessenlagen und mikropolitischen Dynamiken in Ihrer Organisation bei der Planung der anstehenden Veränderungen so zu berücksichtigen, dass mit Blockaden konstruktiv umgegangen werden kann.
  • Berücksichtigung der Organisationskultur: Studien zeigen, dass das Scheitern von Veränderungsprozessen häufig auf die mangelnde Berücksichtigung der Kultur zurückgeht. Die Analyse der kulturell relevanten Faktoren unterbleibt vielfach, da die Unternehmenskultur kaum noch wahrgenommen wird, wenn Menschen lange genug im Unternehmen arbeiten. In jeder Organisation bilden sich ungeschriebene kulturelle Regeln, Werte und Identitäten aus, die mit den angestrebten Veränderungszielen im Widerspruch stehen können. Wenn diese nicht mitverändert werden, ändert sich die Organisation nur auf dem Papier. Eine Kulturanalyse hilft Ihnen, für die Veränderung kritische und förderliche Aspekte Ihrer Unternehmenskultur zu erkennen und Ihr Vorgehen darauf abzustimmen.
  • Professionelles Projektmanagement: Der „Masterplan“ jedes Veränderungsprozesses ist die Prozessarchitektur, die die Struktur und die Abläufe des Prozesses festlegt. Wir beraten und unterstützen Sie dabei, einen passenden Bauplan zu entwerfen, der die Komplexität des Veränderungsprozesses handhabbar macht und zu den personellen und zeitlichen Ressourcen Ihrer Organisation passt.
  • Offene, zeitnahe und zielgerichtete Kommunikation: Eine möglichst transparente, gut getimte und auf die Informationsbedarfe der einzelnen Organisationseinheiten heruntergebrochene Kommunikation ist ein Schlüsselfaktor für Akzeptanz und Erfolg des Prozesses. Gemeinsam mit der Steuerungsgruppe erstellen wir einen Kommunikationsplan für eine systematische und professionelle Steuerung der Informationsflüsse.
  • Klares Monitoring / Erfolgskontrolle: Die definierten Erfolgsindikatoren dienen nicht nur als Richtungsvorgaben für den Prozess, sondern ermöglichen auch ein Monitoring des Fortschritts schon während des Veränderungsprojektes. Das von uns entwickelte Veränderungscockpit sowie die Einrichtung einer Resonanzgruppe ermöglichen es Ihnen, die Entwicklung der erfolgskritischen Faktoren immer im Blick zu behalten. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf den weichen Faktoren, die mit den üblichen Kennzahlensystemen nicht erfasst werden können – so entsteht ein ganzheitliches Change-Controlling.


*IBM (2008): Making Change Work / Capgemini Consulting (2008): Change Management Consulting. Business Transformation – Veränderungen erfolgreich gestalten.

Unser Vorgehensmodell

In Veränderungsprozessen kann es kein Beratungsangebot „von der Stange“ geben. Je nach Thema, Zielsetzung und Umfang der angestrebten Veränderung fällt das Vorgehen – und damit auch die Gestaltung der Initialphase – sehr unterschiedlich aus. Um Ihnen einen Eindruck zu geben, wie wir arbeiten, beschreiben wir nachfolgend ein Vorgehen, das sich in vielen Fällen bewährt hat. Im konkreten Fall muss der Aufbau der Initialphase gemeinsam mit Ihnen an Ihre Erfordernisse angepasst werden.

 

Initialberatung mit dem Hauptinitiator (0,5 Tage)

Hauptinitiator + Profil-Concept-Berater

In einem vertraulichen Rahmen werden die aktuellen Veränderungsnotwendigkeiten zu diskutieren, Leitziele für die Veränderung zu definieren und daraus Konsequenzen für die Gestaltung des Prozesses abzuleiten. Dabei geht es vor allem um die Frage, wie der folgende Initialworkshop aufgesetzt wird.

 

Initialworkshop (1,5 Tage / 1 Tag Vorbereitung)

Hauptinitiator + mitinitiierende Führungskräfte + Profil-Concept-Berater

Der Initialworkshop bringt die wichtigsten Personen auf der Entscheiderebene zusammen. Hier werden die Motive und Ziele des Prozesses gemeinsam besprochen, sensible und erfolgskritische Punkte identifiziert und die eigene Rolle im Veränderungsprozess reflektiert. Die gemeinsame Reflexion gestalten wir mit kurzen Inputs zu Grundfragen des Change Managements und mit erlebnisorientierten Aktionen zur Veranschaulichung der Dynamik von Veränderungsprozessen. Die Umrisse einer Veränderungsarchitektur werden herausgearbeitet.

Optional können wir Ihnen in Kooperation mit den Arbeitsrechtspezialisten von vangard eine Erweiterung um arbeitsrechtliche Fragestellungen anbieten (Zeitbedarf 0,5-1 Tage).

 

Workshop zur Konstitution der Steuerungsgruppe (2 Tage / 1 Tag Vorbereitung)

Hauptinitiator (2 x ½ Tag), Steuerungsgruppe + Profil-Concept-Berater

Der Steuerungsgruppe kommt in Veränderungsprozessen eine zentrale Funktion zu: Sie hat u.a. die Aufgabe, zentrale Weichenstellungen im Prozess vorzunehmen, Entscheidungen für die Unternehmensleitung vorzubereiten, den Projektfortschritt zu überprüfen und die Beiträge der verschiedenen Akteure im Prozess zu koordinieren. Im Workshop werden die Erfolgsfaktoren konkretisiert und mit Indikatoren hard- und soft-fact-Ebene versehen. Auf dieser Basis wird ein Change Cockpit erstellt, das ein Monitoring dieser Indikatoren ermöglicht. Der im Initialworkshop erarbeitete Umriss für die Prozessarchitektur wird ausdifferenziert.

 

Qualifizierung der Steuerungsgruppe zu Change Management (nach Bedarf, i.d.R. 1-3 Tage)

Steuerungsgruppe + Profil-Concept-Berater

In dieser Schulung werden wichtige Qualifikationen im Bereich Change Management (z.B. Dynamik von Veränderungsprozessen, Erfolgs- und Nachhaltigkeitsfaktoren im Change Management, Arbeit innerhalb der Prozessarchitektur, Projektmanagement, Kommunikation in Change-Projekten) am Beispiel des eigenen Unternehmens vermittelt, so dass sie unmittelbar für den Prozess nutzbar werden.

 

Ausarbeitung des Projektvorschlags durch die Steuerungsgruppe + Begleitung durch Profil-Concept (0,5 Tage / 0,5 Tage Vorbereitung)

Mehrere Treffen der Steuerungsgruppe + Profil-Concept-Berater für einen Termin

Im Anschluss an den konstituierenden Workshop und die Qualifizierungsmaßnahme arbeitet die Steuerungsgruppe die im Workshop entwickelten Konzepte entscheidungsfähig aus. Profil-Concept steht dabei beratend zur Seite, vertieft das in der Schulung vermittelte Change Management-Know-how, beantwortet aufkommende Fragen und achtet darauf, dass die Steuerungsgruppe effizient arbeitet und auf Kurs bleibt.

 

Entscheidungsmeeting (1 Tag / 0,5 Tage Vorbereitung)

Hauptinitiator, Steuerungsgruppe + Profil-Concept-Berater

Im Entscheidungsmeeting wird die von der Steuerungsgruppe ausgearbeitete Konzeption für den Veränderungsprozess vorgestellt, mit dem Auftraggeber diskutiert und – ggf. in modifizierter Form – beschlossen. Auftrag und Vereinbarungen zur Zusammenarbeit werden nachgeschärft und offene Fragen geklärt, so dass die Steuerungsgruppe ihre Arbeit beginnen kann.

Ihr Nutzen auf einen Blick

  • Sie setzen den Veränderungsprozess professionell auf und vermeiden so eine Vielzahl von Schwierigkeiten schon im Vorfeld.
  • Etablierte Vorgehensmodelle und begleitende externe Unterstützung schaffen Sicherheit in der Unsicherheit.
  • Mithilfe der Prozessarchitektur können auch komplexe Veränderungsprozesse mit vielen Beteiligten systematisch und unter Berücksichtigung Ihrer spezifischen Unternehmenssituation vorangetrieben werden.
  • Angemessene Beteiligung, ein transparenzschaffendes Kommunikationskonzept und einsichtsstiftende Interventionen minimieren unnötige Reibung.
  • Durch die Analyse der Organisationskultur und des mikropolitischen Kontextes werden die erfolgskritischen Rahmenbedingungen des Veränderungsprojektes identifiziert. Damit werden die häufigsten Ursachen für das Scheitern von Veränderungsprozessen schon im Planungsstadium berücksichtigt.
  • Über das Veränderungscockpit bleibt der Überblick über den Status der Veränderung erhalten und das Risiko von Fehlentwicklungen wie Ungleichzeitigkeiten, Versanden des Prozesses, organisatorischer Überforderung etc. wird minimiert.
  • Die weitgehende Eigensteuerung kombiniert mit professioneller externer Begleitung sorgt dafür, dass der Prozess auf die spezifische Situation der Organisation abgestimmt ist und von den Mitarbeitern auch so erlebt wird – das schafft Akzeptanz. Gleichzeitig wird organisationsinternes Know-how für die Gestaltung zukünftiger Veränderungsprojekte aufgebaut.
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