Profil-Concept: Blog & Publikationen

Architekten der Mitarbeiter-Leistung: Ein integrativer Ansatz zur Leistungssteigerung im modernen Unternehmenskontext.

Sun, 19 Apr 2026 12:07:47 GMT

Die strategische Allianz von Top-Management, HR und Führung im High-Performance Work System: Ein integrativer Ansatz zur Leistungssteigerung im modernen Unternehmenskontext.

R. Gebhardt: TRANSkript 06/2026

Technologische Veränderungen, demografischer Wandel und ein hoher Wettbewerbsdruck prägen die heutige Geschäftswelt. In diesem Umfeld stehen Unternehmensführungen vor einer komplexen Herausforderung: Sie müssen die Produktivität des Unternehmens kontinuierlich steigern und gleichzeitig die Gesundheit der Belegschaft sichern . Da isolierte Personalmaßnahmen hierbei häufig zu kurz greifen, brauchen Unternehmen ganzheitliche Managementsysteme für nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Hier kommen High-Performance Work Systems (HPWS) ins Spiel.

In der Praxis entfalten gut durchdachte HPWS-Konzepte jedoch oft nicht ihre volle Wirkung , weil viele Unternehmen sie fälschlicherweise als reine "HR-Projekte" betrachten. Ein High-Performance Work System erfordert vielmehr ein strategisches Gemeinschaftsprojekt , in dem drei Akteure die Hauptrolle spielen.

Produktivitätstheater beim hybriden Arbeiten

Tue, 31 Mar 2026 15:08:50 GMT

Produktivitätstheater beim hybriden Arbeiten

Ein Kultursymptom

Autor: R. Gebhardt (31.03.2026)

Eine aktuelle Studie von Indeed und Appinio unter 1.000 hybrid Beschäftigten offenbart eine bedenkliche Realität: 2/3 haben im letzten Jahr Maßnahmen ergriffen, um produktiver zu wirken, als sie tatsächlich waren.

Die Ausprägungen dieser Fehlentwicklungen sind vielschichtig

56,6 % kommen primär ins Büro, um Präsenz zu zeigen.
27,7 % halten ihren Online-Status im Homeoffice künstlich auf "aktiv".
25,4 % bleiben nur deshalb länger, weil die Führungskraft noch da ist.
22,3 % äußern sich in Meetings ohne Mehrwert, um aufzufallen.
17,3 % lassen Jacken im Büro zurück, um Anwesenheit zu simulieren.

Indeed-Geschäftsführer Frank Hensgens bringt es auf den Punkt: „Wer vor allem Anwesenheit einfordert, darf sich nicht wundern, wenn genau diese optimiert wird.“

Dieses Produktivitätstheater ist selten mangelnde Motivation, sondern das �� , �� ä�� ü�� . Wenn Anwesenheit die Währung für Anerkennung ist, passen sich Mitarbeitende rational an.

Daraus ergeben sich klare Konsequenzen für die Managementpraxis:

Als Führungskraft zu vermeiden

Präsenz belohnen: Physische Anwesenheit oder späte E-Mails sind keine Leistungsindikatoren.
Mikromanagement: Die Überwachung des Online-Status untergräbt Vertrauen und fördert lediglich Vermeidungsstrategien statt echter Wertschöpfung.
Ineffiziente Meetings: Besprechungen, die von Teilnehmenden primär reine Anwesenheit erfordern, binden wertvolle Ressourcen.

Als Führungskraft aktiv fördern

Ergebnisorientierung: Die Bewertung muss sich auf den tatsächlichen Output und die Qualität konzentrieren, nicht auf investierte Zeit oder Arbeitsort.
Vertrauenskultur: Ein inaktiver Status oder ein regulärer Feierabend dürfen keine negativen Konsequenzen für die Karriere haben.
Vorbildfunktion: Ein transparenter, gesunder Umgang mit Arbeitszeiten durch das Management setzt den Standard für das gesamte Team.

Fazit

Inszenierte Produktivität verschwendet Zeit und Energie. Es liegt in der Verantwortung des Managements, eine vertrauensbasierte und leistungsorientierte Kultur zu etablieren.

Quelle: https://de.indeed.com/news/releases/umfrage-zwei-drittel-der-besch%C3%A4ftigten-inszenieren-ihre-produktivit%C3%A4t , abgerufen am 31.03.2026

Reflexive Leadership: Die Kunst der Führung in einer unperfekten Welt

Fri, 20 Feb 2026 09:55:10 GMT

Reflexive Leadership: Die Kunst der Führung in einer unperfekten Welt.

Funktionale Dummheit überwinden und ethische Organisationspraxis gestalten

R. Gebhardt: TRANSkript 02/2026

In einer Ära, die von der Obsession für "starke Führung" geprägt ist, versprechen zahllose Ratgeber den ultimativen Schlüssel zum Erfolg durch Charisma, Transformation und Vision. Doch was, wenn genau diese Fixierung auf heroische Führungskräfte das eigentliche Problem darstellt? Was, wenn unsere Organisationen nicht an mangelnder Führung leiden, sondern an einem Übermaß an unreflektierten Führungsmythen, die kritisches Denken ersticken und "funktionale Dummheit" fördern?

"Reflexive Leadership" bietet hier keinen weiteren simplen Werkzeugkasten, sondern eine radikale Einladung zum Innehalten. Es ist der Weg für Führungskräfte, die bereit sind, die eigenen Annahmen, die Sprache der Macht und die kulturellen Muster ihrer Organisation tiefgreifend zu hinterfragen, um jenseits von Illusionen wirksam und ethisch zu handeln.

Überzeugende Präsentationen vor Entscheidern - Mintos Pyramidenprinzip

Tue, 16 Dec 2025 18:55:39 GMT

Überzeugende Präsentationen vor Entscheidern - Mintos Pyramidenprinzip

R. Gebhardt: TRANSkript 12/2025

High Performance bedeutet auch: Gute Entscheidungsgrundlagen liefern. Doch wie kann man überzeugende Präsentationen aufbauen, wenn Zeit knapp werden könnte?

Barbara Minto entwickelte das sogenannte Pyramidenprinzip in den 1960er und 1970er Jahren als Reaktion auf ein wiederkehrendes Problem in der Beratungsbranche: Viele ihrer Kollegen bei McKinsey & Company taten sich schwer damit, komplexe Analyseergebnisse klar und nachvollziehbar darzustellen. Heute gilt Mintos Pyramidenprinzip in der Beratungsbranche als De-facto-Standard für Präsentationen vor Entscheiden. Der Text zeigt, wie man eine Präsentation nach dem Pyramidenprinzip schlüssig und entscheidungsförderlich aufbaut, beleuchtet aber auch die Grenzen des Konzepts.

Motivational Interviewing als Führungsinstrument bei Veränderungen

Tue, 07 Oct 2025 10:27:09 GMT

Motivational Interviewing als Führungsinstrument bei Veränderungen.
Weil überreden selten wirksam ist.

Raimund Gebhardt: TRANSkript 10/2025

Viele Führungskräfte kennen die Situation: Eine strategische Neuausrichtung, eine Prozessveränderung oder eine neue Technologie steht an. Sie selbst sind überzeugt – doch das Team reagiert mit Skepsis, innerem Widerstand oder schlicht mit Gleichgültigkeit.

Hier beginnt die entscheidende Frage: Wie gelingt es, Mitarbeitende nicht zu überreden, sondern für den Wandel zu gewinnen? Eine erstaunliche Antwort liefert das Konzept des Motivational Interviewing (MI). Ursprünglich in der Suchttherapie entwickelt, hat es in den letzten Jahren Eingang in Coaching, Beratung und zunehmend auch in die Unternehmensführung gefunden.

Mitarbeiter binden: "Warum gehen Sie noch nicht?"

Fri, 19 Sep 2025 09:28:46 GMT

Mitarbeiter binden: "Warum gehen Sie noch nicht?"
Wie Stay-Interviews Führung verändern können, bevor es zu spät ist.

R. Gebhardt: TRANSkript 09/2025

Sie führen ein Top-Team, aber plötzlich kündigt ein Leis-tungsträger. Unerwartet, trotz guter Stimmung, Benefits und Feedback-Kultur. Was hätten Sie tun können? Stay-Interviews liefern eine überraschend einfache Antwort – wissenschaftlich fundiert, praktisch bewährt, oft unter-schätzt. Doch wirken sie wirklich? Und wie führen Sie sie so, dass daraus keine Floskelrunde wird, sondern ein echter Bindungsgewinn?

Leistungsträger binden als Führungskraft. Den Unternehmensrahmen beachten.

Fri, 04 Jul 2025 16:32:55 GMT

Leistungsträger binden als Führungskraft. Den Unternehmensrahmen beachten.

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 07/2025

In den meisten Organisationen ist längst klar: Neue Leute einzustellen reicht nicht mehr, um Fachkräfteengpässe zu lösen. Wer sein Team dauerhaft halten will, muss genau verstehen, welche Erwartungen Beschäftigte an ihren Arbeitgeber stellen – und wie stark diese Erwartungen je nach Branche, Qualifikationsniveau oder Arbeitsmarktlage schwanken. Das Kano-Modell, ursprünglich für Kundenzufriedenheit entwickelt, liefert dafür einen klaren Bezugsrahmen.

Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 3. Was können Führungskräfte konkret tun?

Tue, 24 Jun 2025 13:00:02 GMT

Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 3. Was können Führungskräfte konkret tun?

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 06/2025

In der gegenwärtigen Gemengelage von Marktunsicherheiten und Fachkräftemangel ist Mitarbeiterbindung ein entscheidender Faktor dafür, wie eine Organisation durch die Krise kommt. In Krisen kann (und will) man nicht jeden einzelnen Mitarbeiter halten. Doch was, wenn „die Falschen“ gehen, nämlich die Leistungsträger? Der Artikel zeigt auf, was Führungskräfte konkret tun können, um Mitarbeiter in Zeiten der Unsicherheit zu halten und entwirft konkrete Gesprächsleitfäden für drei Gesprächstypen: Die „Schutzimpfung“, die Abwanderung vorbeugen soll, das „Bleibegespräch“, welches frühzeitig auf (latente) Wechselabsichten reagiert, und das „Ausstiegsgespräch“ mit dem Ziel, einem Leistungsträger nach einer Kündigung die Rückkehr ins Unternehmen zu erleichtern?

Leistungsträger halten durch Gespräche. Als Führungskraft wirksam binden.

Mon, 02 Jun 2025 16:29:40 GMT

Leistungsträger halten durch Gespräche. Als Führungskraft wirksam binden.

R. Gebhardt / Falko von Ameln: TRANSkript 05/2025

Wenn Leistungsträger gehen, hinterlassen sie Lücken, die nur schwer zu schließen sind. Dabei sind es oft nicht Kündi-gungsgründe, sondern fehlende Bindungsgespräche, die zur Abwanderung führen. In diesem Text erfahren Sie, wie Sie als Führungskraft gezielt mit Ihren Mitarbeitenden sprechen können – und worauf es wirklich ankommt. Die zentrale Frage: Wie gelingt es, mit Gesprächen zu binden – nicht zu überreden?

Von Abwesenheit zu Anwesenheit. Wie Führungskräfte die AU-Quote erfolgreich senken können.

Wed, 12 Feb 2025 15:29:37 GMT

Von Abwesenheit zu Anwesenheit.
Wie Führungskräfte die AU-Quote erfolgreich senken können.

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 02/2025

Die Fehlzeiten aufgrund von Arbeitsunfähigkeit (= AU) kletterten 2024 auf neue Höchststände – für viele Unternehmen mit massiven Folgen. Doch wie kann man hohen AU-bedingten Abwesenheiten begegnen?

Im Text gehen wir dieser Frage nach und detaillieren die Antworten entlang folgender Leitfragen: Welche Folgen ziehen hohe Fehlzeiten in der Organisation nach sich? Wie können Führungskräfte erfolgreich auf typische AU-Konstellationen einwirken? Wo zeigen sich beachtenswerte Auffälligkeiten in Krankenstatistiken, denen man nachgehen sollte? Was sind die wesentlichen Handlungsfelder für Unternehmen, die ihre AU-Quote senken möchten?

Eine gekürzte Fassung des Textes finden Sie auf dem bekannten Management-Blog von Claudia Tödtmann (Redakteurin bei der WirtschaftsWoche). Über diesen Link geht's zum Artikel.

Psychologische Sicherheit erhöhen - Teamleistung fördern. Teil 3. So stellen Sie die organisatorischen Weichen richtig.

Tue, 03 Dec 2024 17:18:28 GMT

Psychologische Sicherheit erhöhen - Teamleistung fördern. Teil 3.

So stellen Sie die organisatorischen Weichen richtig.

Veröffentlicht in CallCenter Profi, Heft 05.2024 ( www.callcenterprofi.de )

In den ersten beiden Teilen unserer Serie konnten Sie erfahren, was das Konzept der psychologischen Sicherheit umfasst, warum es eine wesentliche Grundlage für Teamleistung ist und wie Sie als Führungskraft vorgehen können, damit die psychologische Sicherheit in Ihrem Team wächst. Teil 3 baut auf den ersten beiden Artikeln auf und zeigt, wie die organisatorischen Rahmenparameter dazu beitragen, die psychologische Sicherheit in Ihrem Unternehmen zu fördern.

Psychologische Sicherheit erhöhen - Teamleistung fördern. Teil 2. Die Führung macht den Unterschied

Mon, 26 Aug 2024 08:49:15 GMT

Psychologische Sicherheit erhöhen - Teamleistung fördern. Teil 2.

Die Führung macht den Unterschied

Veröffentlicht in CallCenter Profi, Heft 03.2024 ( www.callcenterprofi.de )

Teil 2 unserer Serie zum Thema psychologische Sicherheit legt den Fokus auf die Führungskraft und zeigt Ansatzpunkte auf, mit denen die psychologische Sicherheit Team ausgebaut werden kann. Kernfragen sind dabei:

Wie können Führungskräfte konkret vorgehen, damit psychologische Sicherheit entstehen kann?
Welche Art der Führung braucht es, damit die Schritte Wirkung entfalten?

Fehlzeiten senken. Absentismus konsequent begegnen.

Tue, 18 Jun 2024 11:43:40 GMT

Fehlzeiten senken. Absentismus konsequent begegnen.

R. Gebhardt: TRANSkript 06/2024

Krankheitsbedingte Fehlzeiten nehmen in den letzten Jahren deutlich zu. Im Zeitalter des Fachkräftemangels wächst der Anspannungsgrad in der Belegschaft und AU-bedingte Aufwände im Unternehmen steigen. Vor diesem Hintergrund ist Absentismus ein Ärgernis – und kann Schule machen, sofern nicht gegengesteuert wird.

(Nicht-)Leistung im Homeoffice. Aus dem Auge aus dem Sinn? Virtuelle Führung psychologisch und arbeitsrechtlich beleuchtet: Teil2

Wed, 24 Apr 2024 11:42:50 GMT

(Nicht-)Leistung im Homeoffice. Aus dem Auge aus dem Sinn?

Virtuelle Führung psychologisch und arbeitsrechtlich beleuchtet: Teil2

S. Maiß / R. Gebhardt: TRANSkript 05/2024

Müssen Arbeitgeber nur aus der Ferne zuschauen, wenn Sie Zweifel haben, dass Mitarbeiter im Homeoffice nicht die geschuldete Leistung erbringen? Was sind die arbeitsrechtlichen Fußangeln? Die beste Low Performance ist bekanntermaßen die, die erst gar nicht entsteht. Entsprechend stellt sich die Frage, welche organisationspsychologischen Konzepte die Leistungsbereitschaft von Arbeitnehmern unterstützen?

Führung by Demütigung: Wenn destruktive Führung Methode hat.

Fri, 15 Mar 2024 14:26:54 GMT

Führung by Demütigung: Wenn destruktive Führung Methode hat.

R. Gebhardt: Blogbeitrag in Claudia Tödtmanns Management-Blog der WirtschaftsWoche (14.03.2024)

Die Führungsforschung beschäftigt sich vorrangig damit, was erfolgreiche Führung ausmacht. Mindestens genauso spannend sind Studien, die zeigen, dass es daneben auch negative Formen von Führung gibt, die großen Schaden anrichten: emotional bei den betroffenen Mitarbeitern, etwa durch Frustration und Stress, und ökonomisch bei den betroffenen Organisationen, beispielsweise durch Veruntreuung oder Rufschädigung.

Diese Verhaltensweisen werden unter dem Begriff „destruktive Führung“ zunehmend erforscht. Empirischen Untersuchungen sagen, jeder zehnte Mitarbeiter ist davon betroffen. Destruktive Führungsmuster beschreiben ein dauerhaftes verbales und nonverbales Führungsverhalten, das von den Mitarbeitern als feindselig, aggressiv und dementsprechend als demütigend erlebt wird.

Von Claudia Tödtmann, Redakteurin bei WirtschaftsWoche und Betreiberin des zugehörigen Management-Blogs (Platz 1 der deutschen Management-Blogs, Stand 3/2024) wurde ich eingeladen, zu dem Thema ein paar Gedanken zu verfassen. Basis sind zehn typische Indizien, an denen man demütigende Führung erkennt.

Psychologische Sicherheit erhöhen - Teamleistung fördern. Teil 1.

Thu, 14 Dec 2023 09:54:20 GMT

Psychologische Sicherheit erhöhen - Teamleistung fördern. Teil 1

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 12/2023

Laut der Aristotle-Studie von Google hängt die Teamleistung vor allem von einer Frage ab: „Ist im Team psychologische Sicherheit vorhanden?“ Dies widerspricht der gängigen Annahme, dass es nur auf die richtigen „Spieler“ ankommt. Grund genug, das Konzept der psychologischen Sicherheit genauer unter die Lupe zu nehmen. In diesem Text gehen wir den folgenden Fragen nach: Was ist psychologische Sicherheit? In welchen Bereichen ist sie besonders wichtig? Und wie kann man das Ausmaß der psychologischen Sicherheit im Team messen?

Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 2. Ist mein Leistungsträger auf dem Absprung? - Analysetools für Führungskräfte.

Wed, 06 Sep 2023 12:05:48 GMT

Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 2.

Ist mein Leistungsträger auf dem Absprung? - Analysetools für Führungskräfte.

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 09/2023

Welche Signale deuten darauf hin, dass Leistungsträger auf dem Absprung sind? In Teil 1 haben wir anhand einer Studie die gegenwärtige Situation von Mitarbeitern reflektiert, Konzepte dargelegt, die Mitarbeiterbindung erklären und Wege aufgezeigt, wie Führungskräfte die besonders wichtige affektive Bindung stärken können. Teil 2 baut hierauf auf und möchte Ihnen als Führungskraft konkrete Werkzeuge an die Hand geben, mit denen Sie die Wechselbereitschaft von Leistungsträgern abschätzen können. Denn die Zeit für breit angelegte ausführliche Mitarbeitergespräche zur Bindung fehlt oft, vor allem in Krisensituationen.

Low Performance - Wenn die Führung selbst schwächelt

Tue, 18 Apr 2023 15:18:40 GMT

Wenn die Führung selbst schwächelt

Veröffentlicht in: CallCenter Profi, Heft 01, Januar/Februar 2023 ( www.callcenterprofi.de )

Leistung bedeutet: Gesetzte Ziele erreichen oder übererfüllen. Zwei Beiträge von Dr. Sebastian Maiß und mir handelten davon, wie Sie als Führungskraft Low Performance konstruktiv angehen können. Eine wesentliche Rahmenbedingung für Leistungsmängel haben wir bislang ausgeblendet: die Führungskraft. Studien weisen immer wieder darauf hin, dass die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern nicht unerheblich davon abhängt, wie sie geführt werden. Nachfolgend erhalten Sie einige Anhaltspunkte, wann man sich als Führungskraft selbst hinterfragen sollten.

Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 1. Bleiben oder gehen - was ist für Leistungsträger relevant?

Tue, 07 Mar 2023 13:56:13 GMT

Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 1. Bleiben oder gehen - was ist für Leistungsträger relevant?

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 03/2023

"Reisende soll man nicht aufhalten“ besagt ein altes Sprichwort. Im Zeitalter von Dauerkrisen und Fachkräftemangel wirkt es aus der Zeit gefallen. Denn auch Leistungsträger geraten in Krisen an ihre Grenzen und werden empfänglich für Alternativen, die der aktuelle Arbeitnehmermarkt offensiv zeigt. Dabei werden sie gerade jetzt gebraucht. Gehen Leistungsträger, wird es für Unternehmen teuer. Kostenschätzungen gehen pro abgehendem Mitarbeiter von 100-150 Prozent des Bruttojahresgehalts aus. Sofern man überhaupt einen adäquaten Ersatz findet.
Der Text zeichnet anhand einer aktuellen Studie ein Bild von der gegenwärtigen Situation, arbeitet heraus, was Mitarbeiterbindung ausmacht und zeigt Wege auf, wie man die besonders relevante affektive Bindung stärken kann.

So machen Sie Minderleistung sichtbar

Fri, 20 Jan 2023 16:44:46 GMT

So machen Sie Minderleistung sichtbar

Veröffentlicht in: CallCenter Profi, Heft 06, November/Dezember 2022 ( www.callcenterprofi.de )

Nicht immer leisten Mitarbeiter quantitativ das, was wir von ihnen erwarten. Doch ein konsequenter Angang macht selten Freude und birgt einige Unsicherheiten. Entsprechend stellen sich folgende Fragen:

Soll ich dieses Thema als Führungskraft überhaupt angehen?
Wie komme ich an leistungsbezogene Zahlen, Daten und Fakten, um meinen Verdacht zu bestätigen und ohne Rechtsnormen zu verletzen?
Wie kann ich mit einem Mitarbeiter zu Leistungsthemen ins Gespräch kommen, ohne unnötig Vertrauen und Motivation zu zerstören?

Dysfunktionen im Team überwinden.

Wed, 14 Dec 2022 11:23:27 GMT

Dysfunktionen im Team überwinden.

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 12/2022

Es gibt eine ganze Reihe von brauchbaren Modellen, die die Leistung in Teams in den Fokus nehmen. Ein verbreitetes Konzept stammt von Patrick Lencioni und hebt auf die fünf wesentlichen Dysfunktionen eines Teams ab, die Lencioni in seiner Praxis als Berater beobachtete. Welches die Dysfunktionen sind und wie sie sich überwinden lassen, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Den Low Performer gibt es nicht!

Wed, 02 Nov 2022 11:28:55 GMT

Minderleistung als wirtschaftlicher Störfall

Veröffentlicht in: CallCenter Profi, Heft 05, September/Oktober 2022 ( www.callcenterprofi.de )

Wo können Führungskräfte ansetzen, wenn es wieder einmal heißt: „Derzeit sind alle Mitarbeiter im Kundengespräch. Bitte rufen Sie zu einem späteren Zeitpunkt an.“? Wie erkennt man leistungsmindernde Ursachen? Welche psychologischen Konzepte lassen
sich nutzen? Ab wann kann man auch arbeitsrechtlich von Low Performance sprechen? Und welche arbeitsrechtlichen Möglichkeiten gibt es, wenn Mit arbeitende trotz Bemühungen des Arbeitgebers ihre Leistung nicht auf das benötigte Maß erhöhen?

Delivering Bullshit: Initiale Kommunikation von Veränderungen

183:874655281 (Raimund Gebhardt) — Tue, 11 Oct 2022 09:54:56 GMT

Unausgegorene Ankündigungen senken die Leistung der Mannschaft unnötig.

R. Gebhardt: TRANSkript 10/2022

Gravierende Veränderungen in Unternehmen bedeuten immer Umverteilung und Unsicherheit. Manche Leistungsträger sehen sich schlechter gestellt, nehmen ihr Schicksal selbst in die Hand und gehen. Wem das nicht möglich ist, der kündigt innerlich. Der Buschfunk nimmt zu, die Organisation ist mit sich beschäftigt. In Summe sinkt die Leistung. Schlechte Initial-Kommunikation verstärkt diese Tendenzen unnötig. Der Text zeigt was schieflaufen kann und wie es besser geht.

Trennungsgespräche extrem… bei negativer Leistungsprognose aufgrund von Schicksalsschlägen

Fri, 03 Jun 2022 15:38:12 GMT

Trennungsgespräche extrem… bei negativer Leistungsprognose aufgrund von Schicksalsschlägen

R. Gebhardt, F. von Ameln, S. Maiß: TRANSkript 06/2022

Es gibt diese Trennungsgespräche, die man liebsten gar nicht führen möchte: wenn man beispielsweise den fleißigen Mitarbeiter mit schlechter Perspektive auf dem Arbeitsmarkt betriebsbedingt kündigen muss oder die Ankündigung der krankheitsbedingten Kündigung bei privaten Schicksalsschlägen des Mitarbeiters. Gerade für den letztgenannten Fall möchten wir Ihnen ein paar Ideen mit auf den Weg geben, die es Ihnen erleichtern sollen, sich auf diese für beide Seiten herausfordernde Situation vorzubereiten.

Reflexivität: Der Weg zum High Performance-Team

Thu, 24 Feb 2022 11:04:16 GMT

Reflexivität: Der Weg zum High Performance-Team

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 02/2022

Ein Team kann den klarsten Auftrag der Welt erhalten, mit den kompetentesten Akteuren bestückt werden, über die besten Prozesse und Arbeitsmittel verfügen und strukturell ideal in die Organisation eingebettet werden. Dennoch wird es langfristig nicht zur Höchstform auflaufen, wenn es sich nicht weiterentwickelt. Und dazu braucht es zwei Dinge: über die Zeit eine ausreichende personelle Stabilität und Reflexivität.

Den virtuellen Arbeitsprozess gestalten: das VIST-Modell

Tue, 07 Dec 2021 10:46:18 GMT

Den virtuellen Arbeitsprozess gestalten: das VIST-Modell

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 12/2021

Angesichts der aktuellen Corona-Lage steht das Homeoffice genauso unausweichlich vor der Türe wie Weihnachten. Und viele Führungskräfte fragen sich erneut: „Wie können wir die Teamarbeit auf Distanz möglichst produktiv gestalten?“ Wir möchten Ihnen ein Modell an die Hand geben, mit dem sich der Arbeitsprozess in und mit dem Team optimieren lässt.

Tickt die Teamuhr wirklich richtig?

Tue, 23 Nov 2021 21:44:39 GMT

Tickt die Teamuhr wirklich richtig?

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 11/2021

Noch immer geistert das Modell der Teamuhr durch Unternehmen und wird genutzt, um Teams im Rahmen ihrer Entwicklung weiß zu machen, wo sie stehen und was sie brauchen. Dabei vermittelt die Teamuhr ein falsches Verständnis davon, wie Teams sich in Richtung Performance entwickeln. Aber schön der Reihe nach …

Teamleistung und Paradoxiemanagement

Fri, 08 Oct 2021 14:41:12 GMT

Teamleistung und Paradoxiemanagement

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 08/2021

In einer unberechenbaren Welt führen einfache Lösungen geradewegs in den Ruin. Wer das anstrebt, dem wünschen wir viel Glück – der braucht nicht weiterzulesen. Wer sich aber mit seinen Teams der Komplexität und Mehrdeutigkeit stellen möchte, die geschäftliche Umwelten heute ausmachen, der ist herzlich eingeladen, weiterzulesen. Die verabreichte Kost ist nicht immer einfach, aber sättigend. Mahlzeit!

Zusammengehörigkeitsgefühl als Leistungsbooster?

Mon, 16 Aug 2021 11:04:36 GMT

Zusammengehörigkeitsgefühl als Leistungsbooster?

Autoren: R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 08/2021

„Die Leute müssen zusammengeschweißt werden. Die Mitarbeiter stehen nicht so zusammen, wie es sein könnte.“ So oder ähnlich klingen Teile der Problembeschreibung für Teamentwicklungen. Wenn die mal ein paar Bierchen miteinander getrunken hätten, dann würde vieles einfacher. Ab wie viel Promille der Alkohol die Wirkung entfaltet und ob es bei kritischen Themen im Alltag Auffrischungsrationen braucht, entzieht sich unserer Kenntnis. Der Trainer und das notwendige Programm dienen dann dazu, die für Events vorgesehenen mageren steuerlichen Pauschalen pro Mitarbeiter auszuhebeln. Ok, das war überspitzt und böse…

Mitarbeiter-Performance managen 2: Low- und High-Performance als Gruppenphänomen

Thu, 04 Mar 2021 10:13:27 GMT

Mitarbeiter-Performance managen 2: Low- und High-Performance als Gruppenphänomen

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 03/2021

Forschungen verweisen darauf, dass der Teamkontext entscheidend dafür ist, ob High Performance oder Low Performance entsteht. Der Text beantworten die Fragen: Welche Gruppenphänomene bremsen die Mitarbeiter-Performance? Welche Bedingungen braucht High Performance? Und was bedeutet das für die Führung?

Warum (echte) Kompetenzentwicklung Zeit fordert

Mon, 12 Oct 2020 15:01:44 GMT

Warum (echte) Kompetenzentwicklung Zeit fordert

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 10/2020

Die aktuellen Umbrüche in der Arbeitswelt bringen neue Anforderungen mit sich. Führungskräfte und Mitarbeiter brauchen umfangreichere und breitere Kompetenzen als früher. Spezialistentum in einem schmalen Tätigkeitsfeld genügt nicht mehr – vor allem soziale Kompetenzen (z.B. Teamfähigkeit) und Selbstkompeten-zen (wie etwa unternehmerisches Denken oder Veränderungskompetenz) sind heute in viel stärkerem Maße gefragt. Um diesen neuen Anforderungen an die Kompetenzentwicklung gerecht zu werden, müssen Personalentwicklung und Führungskräfte neue Wege gehen und Hand in Hand arbeiten.

Virtuelle Teams entwickeln und erfolgreich führen

Mon, 13 Jul 2020 15:29:29 GMT

Virtuelle Teams entwickeln und erfolgreich führen

F. von Ameln / R. Gebhardt: TRANSkript 07/2020

Virtuelle Führung beinhaltet viele Chancen, sie muss jedoch professionell gestaltet werden, wenn sie diese Chancen realisieren und Risiken vermeiden will. Für die Führung virtueller Teams gelten in vielen Aspekten die gleichen Regeln und Erfolgsfaktoren wie bei klassischen ortsgebundenen Teams. Doch darüber hinaus brauchen Führungskräfte spezielles Wissen und besondere Führungsinstrumente, um virtuelle Teams professionell zu führen. Dies gilt für die Startphase des Teams und für die Performance-Phase, also den regulären Führungsalltag.
Der Text stellt die wichtigsten Erfolgsfaktoren virtueller Führung vor und gibt praxisnahe Tipps, wie Sie als Führungskraft virtuelle Teams (gerade in der Startphase) entwickeln und deren Leistung dauerhaft sichern können.

Kommunikation über Distanz. Virtuelle Führung psychologisch und arbeitsrechtlich beleuchtet: Teil 1

Mon, 11 May 2020 11:50:13 GMT

Kommunikation über Distanz

Virtuelle Führung psychologisch und arbeitsrechtlich beleuchtet - Teil 1

R. Gebhardt / P. Hützen / F. von Ameln / S. Maiß: TRANSkript 05/2020

Die Möglichkeiten der Kommunikation über Distanz unterliegen deutlichen Begrenzungen. Was möglich ist, hängt insbesondere vom verwendeten Medium ab. Missverständnisse und Konflikte, also Probleme, die schon bei persönlicher vis-a-vis Kommunikation nicht ausgeschlossen werden können, sind bei der virtuellen Kommunikation vorprogrammiert. Jedenfalls ohne bewusste Kommunikation. Doch: Wie kann eine bewusste Kommunikation konkret aussehen? Und: Welche rechtlichen Rahmenbedingungen sind dabei zu beachten?

Mitarbeiter-Performance managen 1: Engagement von Mitarbeitern reflektieren und aktivieren

Mon, 16 Mar 2020 18:05:46 GMT

Mitarbeiter-Performance managen 1: Engagement von Mitarbeitern reflektieren und aktivieren

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 03/2020

„Low Performer?! Das wollte ich schon als kleines Kind werden!" Zumindest aktuell ist uns kein Bewerbungsgespräch bekannt, bei dem ein solches Karriereziel formuliert wurde. Das Gallup-Institut stellt im Gegenteil fest: „Viele Arbeitnehmer steigen hochmotiviert in ein Arbeitsverhältnis ein, kündigen aber irgendwann innerlich. Aus motivierten Leuten werden irgendwann Verweigerer (…)". Und deren Zahl ist beträchtlich. In Deutschland schwankte die Zahl der Verweigerer zwischen 2001 und 2018 zwischen 24% und 14%. 2018 ist das durchschnittlich jeder siebte Mitarbeiter in Unternehmen! Nur: Wie kann das Engagement von Mitarbeitern erneuert werden? Wie können Sie als Führungskraft Low Performer wieder ins Boot holen? Und wie kann man High Performer (oder solche, die es werden sollen) binden und in ihrer Motivation stärken?

Haltungs-Management in Transformationsprozessen

Tue, 21 Jan 2020 10:46:36 GMT

Haltungs-Management in Transformationsprozessen

F. von Ameln / R. Gebhardt: TRANSkript 01/2020

Transformationsprozesse gelingen (oder scheitern), wenn Mitarbeiter (nicht) "mitspielen". Ob Mitarbeiter mitspielen können, hängt an ihren Fähigkeiten. Ob sie mitspielen wollen, entscheidet ihre Einstellung. Während man Fähigkeiten schon irgendwie "ausbilden" kann - jedenfalls wenn Potential vorhanden ist - verlieren sich die Ansatzpunkte zur Änderung der Einstellung im Nebulösen. Diesen Nebel möchten wir mit dem folgenden Text etwas lichten: Was bezeichnet der Begriff Einstellung? Woraus speisen sich Einstellungen? Wie können Sie die Einstellung Ihrer Mitarbeiter abschätzen? Welche Ansatzpunkte (und Grenzen) gibt es bei der Beeinflussung der Einstellungen von Mitarbeitern in Transformationsprozessen?

Die entscheidenden Entscheidungen

Mon, 07 Oct 2019 10:06:24 GMT

Die entscheidenden Entscheidungen

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 10/2019

Gute Entscheidungen sichern das Überleben von Organisationen und sind die Basis für den Erfolg. Umso erstaunlicher ist es, wie wenig Energie Unternehmen darauf verwenden, Entscheidungen über die Art des Entscheidens zu fällen. Sind die Konsequenzen einer Entscheidung negativ, werden die Ursachen gewöhnlich in der verantwortlichen Person oder der schwierigen Situation gesehen. Das Entscheidungsverfahren bleibt bei der Betrachtung außen vor - ein Fehler wie wir meinen!

Nur: Was sind die entscheidenden Entscheidungen? Woran kann man die Leistung von Entscheidungen messen?

Der EuGH und die Arbeitszeiterfassung - Angriff auf die Agilität?

Tue, 03 Sep 2019 10:32:30 GMT

Der EuGH und die Arbeitszeiterfassung - Angriff auf die Agilität?

S. Maiß / R. Gebhardt: TRANSkript 09/2019

Der Europäische Gerichtshof sorgte mit seinem im Frühjahr 2019 erlassenen Gerichtsurteil zur Arbeitszeiterfassung für Wirbel. Ein Abgesang auf agiles und flexibles Arbeiten startete.
Aber: Welches unternehmerische Wertegefüge tangiert das Urteil? Was sagt das Urteil konkret, was überlässt es den nationalen Gesetzgebern? Was bedeutet das für die existierenden Arbeits(zeit)modelle? Was kann heute schon getan werden, um die Mitarbeiterleistung zu sichern? Und wie bedroht ist agiles und flexibles Arbeiten tatsächlich?
Gemeinsam versuchen wir Antworten auf diese Fragen zu geben.

Arbeiten am Team: Damit Leistung durch gute Zusammenarbeit nicht dem Zufall überlassen bleibt

Tue, 09 Apr 2019 10:47:03 GMT

Arbeiten am Team: Damit Leistung durch gute Zusammenarbeit nicht dem Zufall überlassen bleibt

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 04/2019

Die Kommunikation in Teams dreht sich üblicherweise um die Koordination von Aufgaben: Was ist zu tun? Mit welchem Ziel? Wer soll es tun? Bis wann? Passen die Prozesse noch? Welche Informationen sind nötig? etc. Dieses „Arbeiten im Team" dient zur Erfüllung des operativen Auftrages.

Erst wenn die Zusammenarbeit massiv klemmt und die Stimmung kippt, wan-dert der Blick auf das zwischenmenschliche Miteinander. Dieses soll dann „repariert" werden, damit die Zusammenarbeit wieder funktioniert. Doch warum aufwändig reparieren, wo man auch vorbeugen kann? Dieser Text will dazu beitragen, dass Leistung durch gute Zusammenarbeit im Team nicht zur Glückssache wird.

Strategien für die Vuka-Welt

Fri, 05 Oct 2018 07:43:14 GMT

Strategien für die Vuka-Welt

F. von Ameln / R. Gebhardt: Portal Betriebswirtschaftliche Blätter, 29. Oktober 2018

Sparkassen müssen strategisch schlagkräftiger werden, um zukunftsfähig zu bleiben. Bei einem Umbau ist eine der zentralen Fragen, wie ein mit den Strukturen und Kulturen der Sparkassenwelt kompatibler Weg zu einem agileren strategischen Management aussehen kann.

Quergedacht 1: Strategische Gewissheiten?

Fri, 07 Sep 2018 07:50:32 GMT

Quergedacht 1: Strategische Gewissheiten?

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 09/2018

Unter Strategie wird in Unternehmen geläufig das Ergebnis eines bewussten Konzeptions- und Planungsprozesses verstanden, dessen Umsetzung das Erreichen der Unternehmensziele sicherstellen soll. Nur: Welche Knackpunkte hat dieses „übliche" Vorgehen? Ist das die einzige Art Strategie zu denken? Was sind Alternativen?

Führung und Beratung (Buch)

Mon, 11 Jun 2018 11:02:26 GMT

Führung und Beratung

F. von Ameln. Buch, Vandenhoeck & Ruprecht, 1. Auflage 2018

Beratung, Supervision und Coaching sind eng mit dem Thema Führung verknüpft. Führungsverhalten, Führungskultur oder Führungsinstrumente sind häufig direkter Gegenstand der Beratung. Doch auch in Prozessen, bei denen Führung nicht im Fokus des Auftrags steht (z. B. Fallsupervision oder Trainings auf der Mitarbeiterebene), stellen das Führungsverständnis von Vorgesetzten und die Führungskultur in der Organisation Faktoren dar, die Erfolg oder Misserfolg von Training und Beratung wesentlich beeinflussen. Für alle Beratende ist es daher wichtig, über fundiertes und handlungspraktisches Wissen zum Thema Führung zu verfügen.

Darin auch... "Spotlight: Führen in der Krise (Raimund Gebhardt und Falko von Ameln)", S. 75-84

Macht in Organisationen (Buch)

Mon, 11 Jan 2016 09:34:45 GMT

Macht in Organisationen (Buch)

Ameln F.v. / Heintel P. (2016): Macht in Organisationen: Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management. Schäffer Poeschel

Das Buch beleuchtet die Formen der Macht in Organisationen und liefert konzeptuelle Grundlagen und praxisnahe Hilfestellungen für den Umgang mit Macht in Veränderungsprozessen. Mit zahlreichen Gastbeiträgen und Fallbeispielen.

Die ZfO - Zeitschrift Führung und Organisation - meint zum Buch: "Ein exzellenter Band mit dem Anspruch eines Standardwerks zu diesem wichtigen Thema, dem eine breite Leserschaft zu wünschen ist."

Kurs halten in Veränderungsprozessen: Das Change Cockpit

Tue, 01 Sep 2015 10:23:19 GMT

Kurs halten in Veränderungsprozessen: Das Change Cockpit

F. von Ameln / R. Gebhardt / N. Schad: TRANSkript 09/2015

Veränderungsprojekte werden nur selten systematisch evaluiert. Ein prozessbegleitendes Controlling ist aber entscheidend, um abzuschätzen, inwieweit das Projekt im anvisierten Zielkorridor liegt oder ob nachgesteuert werden muss. Daher erarbeiten wir zu Beginn des Prozesses mit unseren Kunden ein Change Cockpit. Der Beitrag zeigt wie wir das Change Cockpit in der Praxis nutzen.

Leistung sichern in Zeiten des Wandels

Mon, 01 Jun 2015 08:54:26 GMT

Leistung sichern in Zeiten des Wandels

F. von Ameln / S. Maiss: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen. ZKW20-2015, S. 18-20

Wie mit Mitarbeitern umgehen, die nicht die Leistungen erbringen, die vom Unternehmen gewünscht sind? Es wird begründet, dass weder "Kuschelkurs" noch aggressives Durchgreifen adäquate Lösungsstrategien sind. Aber was dann? Der Artikel gibt einen detaillierten Einblick in die Ursachen von "Low Performance" und zeigt Wege auf, wie Leistung gesichert werden kann.

Probezeit professionell gestalten - Wie man Leistung fördert und Minderleistung frühzeitig erkennt

Mon, 02 Mar 2015 10:19:33 GMT

Probezeit professionell gestalten - Wie man Leistung fördert und Minderleistung frühzeitig erkennt

S. Maiß, F. von Ameln: Arbeit und Arbeitsrecht 3/15

Die Neueinstellung eines Mitarbeiters ist i.d.R. eine kostenintensive Investition. Ein "return on Invest" stellt sich regelmäßig nur dann ein, wenn der neue Kollege (zumindest) die Probezeit übersteht. Dieser Beitrag zeigt, wie die Probezeit aus arbeitsrechtlicher und organisationspsychologischer Sicht professionell gestaltet werden kann.

Organisationsberatung (Buch)

Mon, 05 Jan 2015 10:15:05 GMT

Organisationsberatung (Buch)

Ameln F. v. (2015): Organisationsberatung. Eine Einführung für Berater, Führungskräfte und Studierende. Springer (essentials)

Falko von Ameln skizziert einen integrierten Beratungsansatz auf der Basis einer kompakten systemtheoretischen Grundlegung. Erfolgsfaktoren und Herausforderungen in Veränderungsprozessen werden dargestellt und vor dem Hintergrund der Beratungsforschung bewertet, die methodische Gestaltung komplexer Veränderungsprozesse wird im Überblick aufgezeigt. Zwei Kapitel zu ansonsten weniger beachteten Themen analysieren die zukünftige Rolle interner Beratung sowie die latenten Funktionen von Organisationsberatung und ihren Beitrag zur Erklärung der oft irrational erscheinenden Dynamik in Beratungsprozessen. Das Essential schließt mit einem Ausblick in die Zukunft der Organisationsberatung.

Das Resonanzteam - dem Veränderungsprozess den Puls gefühlt

Mon, 23 Jun 2014 10:34:10 GMT

Das Resonanzteam - dem Veränderungsprozess den Puls gefühlt

N. Schad, R. Gebhardt, F. von Ameln: TRANSkript 06/2014

Veränderungsprozesse stellen Eingriffe in ein komplexes System dar. Dieses verhält sich nicht immer so wie geplant. Ein entscheidender Faktor ist, dass die Steuerer wissen, wie der Prozess auf den unterschiedlichen Ebenen der Organisation aufgenommen wird. Doch wie schafft man es, in einer großen Organisation „das Ohr am Puls der Mitarbeiter" zu haben? Wie bekommt man positive und negative Reaktionen auf den Veränderungsprozess zeitnah mit, um ggf. nachsteuern zu können? Ein wichtiges und sehr leistungsfähiges Steuerungsinstrument ist das Resonanzteam, das wir in diesem Artikel an einem konkreten Beispiel aus unserer Beratungspraxis illustrieren möchten.

Führung und Persönlichkeit

Thu, 01 Sep 2011 12:40:32 GMT

Führung und Persönlichkeit

N. Schad: TRANSkript, Ausgabe 09/2011

Wenn es darum geht, Mitarbeiter zu außergewöhnlichen Leistungen zu motivieren, sie optimal einzusetzen und ihre Potentiale zu nutzen, so kommt man als Führungskraft an der Beschäftigung mit der eigenen und der Psychologie Ihrer Mitarbeiter nicht vorbei. Der Artikel liefert auf Basis des Persönlichkeitsmodells von Riemann-Thomann erhellende Einsichten.

Nachhaltigkeit sichern

Tue, 01 Mar 2011 13:51:26 GMT

Nachhaltigkeit sichern

Falko von Ameln: TRANSkript, Ausgabe 03/2011

Der Text stellt unser Nachhaltigkeitskonzept bei Transformationsprozessen dar.

Nachhaltige Personalentwicklung mit handlungsorientierten Methoden (Buchbeitrag)

Mon, 10 Jan 2011 11:02:24 GMT

Nachhaltige Personalentwicklung mit handlungsorientierten Methoden (Buchbeitrag)

Ameln, F. v., Gebhardt, R. & Schad, N. (2011) , in M. Schmid, S. Laske & A. Orthey (Hrsg.), PersonalEntwickeln. Das aktuelle Nachschlagewerk für Praktiker. Köln: Wolters Kluwer. Mai 2011

Komplexität reduzieren mittels Skalierungsfragen

Sun, 01 Jul 2007 12:44:50 GMT

Komplexität reduzieren mittels Skalierungsfragen

R. Gebhardt: Einblick, Ausgabe 07/2007

Führungskräfte, Projektleiter, Berater, Moderatoren, Personal- und Kundenverantwortliche müssen komplexe Situationen rasch einschätzen und bearbeitbar machen. Als Informationsmedium steht das Gespräch unangefochten an erster Stelle. Soll das Gespräch im zeitlichen Rahmen ablaufen und trotzdem die Knackpunkte anpacken, werden Gesprächsinstrumente benötigt, die Komplexität reduzieren. Umso verwunderlicher ist es, dass Skalierungsfragen im Arbeitsalltag kaum anzutreffen sind. Denn Skalierungsfragen vereinfachen, machen Bewertungsunterschiede transparent, spüren Probleme auf, regen Denkprozesse über Hebelpunkte und Lösungsideen an.

Profil-Concept: Blog & Publikationen

Architekten der Mitarbeiter-Leistung: Ein integrativer Ansatz zur Leistungssteigerung im modernen Unternehmenskontext.

Die strategische Allianz von Top-Management, HR und Führung im High-Performance Work System: Ein integrativer Ansatz zur Leistungssteigerung im modernen Unternehmenskontext.

Produktivitätstheater beim hybriden Arbeiten

Produktivitätstheater beim hybriden Arbeiten

﻿ Ein Kultursymptom

Die Ausprägungen dieser Fehlentwicklungen sind vielschichtig

Als Führungskraft zu vermeiden

Als Führungskraft aktiv fördern

Fazit

Quelle: https://de.indeed.com/news/releases/umfrage-zwei-drittel-der-besch%C3%A4ftigten-inszenieren-ihre-produktivit%C3%A4t , abgerufen am 31.03.2026

Reflexive Leadership: Die Kunst der Führung in einer unperfekten Welt

Reflexive Leadership: Die Kunst der Führung in einer unperfekten Welt. Funktionale Dummheit überwinden und ethische Organisationspraxis gestalten

Überzeugende Präsentationen vor Entscheidern - Mintos Pyramidenprinzip

Überzeugende Präsentationen vor Entscheidern - Mintos Pyramidenprinzip

Motivational Interviewing als Führungsinstrument bei Veränderungen

Motivational Interviewing als Führungsinstrument bei Veränderungen. Weil überreden selten wirksam ist.

Mitarbeiter binden: "Warum gehen Sie noch nicht?"

Mitarbeiter binden: "Warum gehen Sie noch nicht?" Wie Stay-Interviews Führung verändern können, bevor es zu spät ist.

Leistungsträger binden als Führungskraft. Den Unternehmensrahmen beachten.

Leistungsträger binden als Führungskraft. Den Unternehmensrahmen beachten.

Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 3. Was können Führungskräfte konkret tun?

Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 3. Was können Führungskräfte konkret tun?

Leistungsträger halten durch Gespräche. Als Führungskraft wirksam binden.

Leistungsträger halten durch Gespräche. Als Führungskraft wirksam binden.

Von Abwesenheit zu Anwesenheit. Wie Führungskräfte die AU-Quote erfolgreich senken können.

Von Abwesenheit zu Anwesenheit. Wie Führungskräfte die AU-Quote erfolgreich senken können.

Psychologische Sicherheit erhöhen - Teamleistung fördern. Teil 3. So stellen Sie die organisatorischen Weichen richtig.

Psychologische Sicherheit erhöhen - Teamleistung fördern. Teil 3.

﻿ So stellen Sie die organisatorischen Weichen richtig.

Psychologische Sicherheit erhöhen - Teamleistung fördern. Teil 2. Die Führung macht den Unterschied

Psychologische Sicherheit erhöhen - Teamleistung fördern. Teil 2.

﻿ Die Führung macht den Unterschied

Fehlzeiten senken. Absentismus konsequent begegnen.

Fehlzeiten senken. Absentismus konsequent begegnen.

(Nicht-)Leistung im Homeoffice. Aus dem Auge aus dem Sinn? Virtuelle Führung psychologisch und arbeitsrechtlich beleuchtet: Teil2

(Nicht-)Leistung im Homeoffice. Aus dem Auge aus dem Sinn?

Virtuelle Führung psychologisch und arbeitsrechtlich beleuchtet: Teil2

Führung by Demütigung: Wenn destruktive Führung Methode hat.

Führung by Demütigung: Wenn destruktive Führung Methode hat.

Psychologische Sicherheit erhöhen - Teamleistung fördern. Teil 1.

Psychologische Sicherheit erhöhen - Teamleistung fördern. Teil 1

Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 2. Ist mein Leistungsträger auf dem Absprung? - Analysetools für Führungskräfte.

Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 2.

Ist mein Leistungsträger auf dem Absprung? - Analysetools für Führungskräfte. ﻿

Low Performance - Wenn die Führung selbst schwächelt

Wenn die Führung selbst schwächelt

Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 1. Bleiben oder gehen - was ist für Leistungsträger relevant?

Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 1. Bleiben oder gehen - was ist für Leistungsträger relevant?

So machen Sie Minderleistung sichtbar

So machen Sie Minderleistung sichtbar

Dysfunktionen im Team überwinden.

Dysfunktionen im Team überwinden.

Den Low Performer gibt es nicht!

Minderleistung als wirtschaftlicher Störfall

Delivering Bullshit: Initiale Kommunikation von Veränderungen

Unausgegorene Ankündigungen senken die Leistung der Mannschaft unnötig.

Trennungsgespräche extrem… bei negativer Leistungsprognose aufgrund von Schicksalsschlägen

Trennungsgespräche extrem… bei negativer Leistungsprognose aufgrund von Schicksalsschlägen

Reflexivität: Der Weg zum High Performance-Team

Reflexivität: Der Weg zum High Performance-Team

Den virtuellen Arbeitsprozess gestalten: das VIST-Modell

Den virtuellen Arbeitsprozess gestalten: das VIST-Modell

Tickt die Teamuhr wirklich richtig?

Tickt die Teamuhr wirklich richtig?

Teamleistung und Paradoxiemanagement

Teamleistung und Paradoxiemanagement

Zusammengehörigkeitsgefühl als Leistungsbooster?

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Mitarbeiter-Performance managen 2: Low- und High-Performance als Gruppenphänomen

Mitarbeiter-Performance managen 2: Low- und High-Performance als Gruppenphänomen

Warum (echte) Kompetenzentwicklung Zeit fordert

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Virtuelle Teams entwickeln und erfolgreich führen

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Kommunikation über Distanz. Virtuelle Führung psychologisch und arbeitsrechtlich beleuchtet: Teil 1

Kommunikation über Distanz

Virtuelle Führung psychologisch und arbeitsrechtlich beleuchtet - Teil 1

Mitarbeiter-Performance managen 1: Engagement von Mitarbeitern reflektieren und aktivieren

Mitarbeiter-Performance managen 1: Engagement von Mitarbeitern reflektieren und aktivieren

Ein Kultursymptom

Reflexive Leadership: Die Kunst der Führung in einer unperfekten Welt.

Funktionale Dummheit überwinden und ethische Organisationspraxis gestalten

Motivational Interviewing als Führungsinstrument bei Veränderungen.
Weil überreden selten wirksam ist.

Mitarbeiter binden: "Warum gehen Sie noch nicht?"
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Von Abwesenheit zu Anwesenheit.
Wie Führungskräfte die AU-Quote erfolgreich senken können.

So stellen Sie die organisatorischen Weichen richtig.

Die Führung macht den Unterschied

Ist mein Leistungsträger auf dem Absprung? - Analysetools für Führungskräfte.