Sie führen ein Top-Team, aber plötzlich kündigt ein Leistungsträger. Unerwartet, trotz guter Stimmung, Benefits und Feedback-Kultur. Was hätten Sie tun können? Stay-Interviews liefern eine überraschend einfache Antwort – wissenschaftlich fundiert, praktisch bewährt, oft unterschätzt.

In den meisten Organisationen ist längst klar: Neue Leute einzustellen reicht nicht mehr, um Fachkräfteengpässe zu lösen. Wer sein Team dauerhaft halten will, muss genau verstehen, welche Erwartungen Beschäftigte an ihren Arbeitgeber stellen – und wie stark diese Erwartungen je nach Branche, Qualifikationsniveau oder Arbeitsmarktlage schwanken. Das Kano-Modell , ursprünglich für Kundenzufriedenheit entwickelt, liefert dafür einen klaren Bezugsrahmen.

In der gegenwärtigen Gemengelage von Marktunsicherheiten und Fachkräftemangel ist Mitarbeiterbindung ein entschei¬den¬der Faktor dafür, wie eine Organisation durch die Krise kommt. In Krisen kann (und will) man nicht jeden einzelnen Mitarbeiter halten. Doch was, wenn „die Falschen“ gehen, nämlich die Leistungsträger? Der Artikel zeigt auf, was Führungskräfte konkret tun können, um Mitarbeiter in Zeiten der Unsicherheit zu halten und entwirft konkrete Gesprächsleitfäden für drei Gesprächstypen: Die „Schutzimpfung“, die Abwanderung vorbeugen soll, das „Bleibegespräch“, welches frühzeitig auf (latente) Wechselabsichten reagiert, und das „Ausstiegs¬gespräch“ mit dem Ziel, einem Leistungsträger nach einer Kündigung die Rückkehr ins Unternehmen zu erleichtern?

Wenn Leistungsträger gehen, hinterlassen sie Lücken, die nur schwer zu schließen sind. Dabei sind es oft nicht Kündi-gungsgründe, sondern fehlende Bindungsgespräche, die zur Abwanderung führen. In diesem Text erfahren Sie, wie Sie als Führungskraft gezielt mit Ihren Mitarbeitenden sprechen können – und worauf es wirklich ankommt. Die zentrale Frage: Wie gelingt es, mit Gesprächen zu binden – nicht zu überreden?

Die Fehlzeiten aufgrund von Arbeitsunfähigkeit (= AU) kletterten 2024 auf neue Höchststände – für viele Unternehmen mit massiven Folgen. Doch wie kann man hohen AU-bedingten Abwesenheiten begegnen? Im Text gehen wir dieser Frage nach und detaillieren die Antworten entlang folgender Leitfragen: Welche Folgen ziehen hohe Fehlzeiten in der Organisation nach sich? Wie können Führungskräfte erfolgreich auf typische AU-Konstellationen einwirken? Wo zeigen sich beachtenswerte Auffälligkeiten in Krankenstatistiken, denen man nachgehen sollte? Was sind die wesentlichen Handlungsfelder für Unternehmen, die ihre AU-Quote senken möchten?

In den ersten beiden Teilen unserer Serie haben Sie erfahren, was das Konzept der psychologischen Sicherheit umfasst, warum es eine wesentliche Grundlage für Teamleistung ist und wie Sie als Führungskraft vorgehen können, damit die psychologische Sicherheit in Ihrem Team wächst. Teil 3 baut auf den ersten beiden Artikeln auf und zeigt, wie die organisatorischen Rahmenparameter dazu beitragen, die psychologische Sicherheit in Ihrem Unternehmen zu fördern.

In Teil 1 haben wir das Konzept der psychologischen Sicherheit vorgestellt, die Bedeutung psychologischer Sicherheit für die Teamleistung herausgearbeitet und ein Instrument zur Verfügung gestellt, mit dem Sie in Ihrem Team den Grad der psychologischen Sicherheit messen können. Teil 2 schaut auf die Führungskraft und zeigt Ansatzpunkte auf, mit denen Sie die psychologische Sicherheit in Ihrem Team ausbauen können. Kernfragen sind dabei: Wie können Führungskräfte konkret vorgehen, damit psychologische Sicherheit entstehen kann? Welche Art der Führung braucht es, damit die Schritte Wirkung entfalten?

Fehlzeiten senken. Absentismus konsequent begegnen.

(Nicht-)Leistung im Homeoffice. Aus dem Auge aus dem Sinn? Virtuelle Führung psychologisch und arbeitsrechtlich beleuchtet: Teil2