Führungskräfte im High-Performance Work System. Essenzielle Brückenbauer zwischen Konzept und gelebter Praxis.
R. Gebhardt, F. von Ameln • 15. September 2026
Führungskräfte im High-Performance Work System.
Essenzielle Brückenbauer zwischen Konzept und gelebter Praxis.
R. Gebhardt, F. von Ameln: TRANSkript 09/2026
Turbulente Rahmenbedingungen erfordern, dass Unternehmen alle Hebel ziehen, die eine höhere Produktivität und Innovationen sichern. Dazu gehört auch das Wecken der Potentiale, die in den Mitarbeitern schlummern. Vor diesem Hintergrund hat sich das Konzept der High-Performance Work Systems (HPWS) als eines der effektivsten und am intensivsten erforschten Instrumente des strategischen HR-Managements etabliert. Während die Rahmenbedingungen von HPWS vorrangig durch das Top-Management und HR bestimmt werden, sind bei der Einführung und der operativen Umsetzung auf der Ebene der Mitarbeitenden die Führungskräfte gefragt. Im Text gehen wir der Frage nach, welchen Beitrag Führungskräfte leisten müssen, damit ein HPWS greifen und leistungs- und innovationsförderlich wirken kann.
Führungsmodelle der Gegenwart: Transformationale Führung, Dienende Führung, Geteilte Führung
R. Gebhardt: TRANSkript 06/2026 Technologische Veränderungen, demografischer Wandel und ein hoher Wettbewerbsdruck prägen die heutige Geschäftswelt. In diesem Umfeld stehen Unternehmensführungen vor einer komplexen Herausforderung: Sie müssen die Produktivität des Unternehmens kontinuierlich steigern und gleichzeitig die Gesundheit der Belegschaft sichern . Da isolierte Personalmaßnahmen hierbei häufig zu kurz greifen, brauchen Unternehmen ganzheitliche Managementsysteme für nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Hier kommen High-Performance Work Systems (HPWS) ins Spiel. In der Praxis entfalten gut durchdachte HPWS-Konzepte jedoch oft nicht ihre volle Wirkung , weil viele Unternehmen sie fälschlicherweise als reine "HR-Projekte" betrachten. Ein High-Performance Work System erfordert vielmehr ein strategisches Gemeinschaftsprojekt , in dem drei Akteure die Hauptrolle spielen.
Produktivitätstheater beim hybriden Arbeiten Ein Kultursymptom
R. Gebhardt: TRANSkript 02/2026 In einer Ära, die von der Obsession für "starke Führung" geprägt ist, versprechen zahllose Ratgeber den ultimativen Schlüssel zum Erfolg durch Charisma, Transformation und Vision. Doch was, wenn genau diese Fixierung auf heroische Führungskräfte das eigentliche Problem darstellt? Was, wenn unsere Organisationen nicht an mangelnder Führung leiden, sondern an einem Übermaß an unreflektierten Führungsmythen, die kritisches Denken ersticken und "funktionale Dummheit" fördern? "Reflexive Leadership" bietet hier keinen weiteren simplen Werkzeugkasten, sondern eine radikale Einladung zum Innehalten. Es ist der Weg für Führungskräfte, die bereit sind, die eigenen Annahmen, die Sprache der Macht und die kulturellen Muster ihrer Organisation tiefgreifend zu hinterfragen, um jenseits von Illusionen wirksam und ethisch zu handeln.
High Performance bedeutet auch: Gute Entscheidungsgrundlagen liefern. Doch wie kann man überzeugende Präsentationen aufbauen, wenn Zeit knapp werden könnte?
Raimund Gebhardt: TRANSkript 10/2025 Viele Führungskräfte kennen die Situation: Eine strategische Neuausrichtung, eine Prozessveränderung oder eine neue Technologie steht an. Sie selbst sind überzeugt – doch das Team reagiert mit Skepsis, innerem Widerstand oder schlicht mit Gleichgültigkeit. Hier beginnt die entscheidende Frage: Wie gelingt es, Mitarbeitende nicht zu überreden, sondern für den Wandel zu gewinnen? Eine erstaunliche Antwort liefert das Konzept des Motivational Interviewing (MI). Ursprünglich in der Suchttherapie entwickelt, hat es in den letzten Jahren Eingang in Coaching, Beratung und zunehmend auch in die Unternehmensführung gefunden.
Sie führen ein Top-Team, aber plötzlich kündigt ein Leistungsträger. Unerwartet, trotz guter Stimmung, Benefits und Feedback-Kultur. Was hätten Sie tun können? Stay-Interviews liefern eine überraschend einfache Antwort – wissenschaftlich fundiert, praktisch bewährt, oft unterschätzt.
In den meisten Organisationen ist längst klar: Neue Leute einzustellen reicht nicht mehr, um Fachkräfteengpässe zu lösen. Wer sein Team dauerhaft halten will, muss genau verstehen, welche Erwartungen Beschäftigte an ihren Arbeitgeber stellen – und wie stark diese Erwartungen je nach Branche, Qualifikationsniveau oder Arbeitsmarktlage schwanken. Das Kano-Modell , ursprünglich für Kundenzufriedenheit entwickelt, liefert dafür einen klaren Bezugsrahmen.
In der gegenwärtigen Gemengelage von Marktunsicherheiten und Fachkräftemangel ist Mitarbeiterbindung ein entschei¬den¬der Faktor dafür, wie eine Organisation durch die Krise kommt. In Krisen kann (und will) man nicht jeden einzelnen Mitarbeiter halten. Doch was, wenn „die Falschen“ gehen, nämlich die Leistungsträger? Der Artikel zeigt auf, was Führungskräfte konkret tun können, um Mitarbeiter in Zeiten der Unsicherheit zu halten und entwirft konkrete Gesprächsleitfäden für drei Gesprächstypen: Die „Schutzimpfung“, die Abwanderung vorbeugen soll, das „Bleibegespräch“, welches frühzeitig auf (latente) Wechselabsichten reagiert, und das „Ausstiegs¬gespräch“ mit dem Ziel, einem Leistungsträger nach einer Kündigung die Rückkehr ins Unternehmen zu erleichtern?
Wenn Leistungsträger gehen, hinterlassen sie Lücken, die nur schwer zu schließen sind. Dabei sind es oft nicht Kündi-gungsgründe, sondern fehlende Bindungsgespräche, die zur Abwanderung führen. In diesem Text erfahren Sie, wie Sie als Führungskraft gezielt mit Ihren Mitarbeitenden sprechen können – und worauf es wirklich ankommt. Die zentrale Frage: Wie gelingt es, mit Gesprächen zu binden – nicht zu überreden?